2010-01-17 12:35
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我们知道，在基数如此巨大、增长如此迅猛的市场中，家纺品牌的集中度又非常低，缺乏绝对领导品牌，而且市场普及工作还远没有做完，这就意味着家纺行业的总量仍将继续膨胀，而且还有非常广阔的市场机会。
既然家纺行业市场空间如此巨大，为什么还会出现2008年45％企业亏损，很多企业抱怨不好做，甚至有企业准备转行呢？
这就要从家纺行业内的企业的经营模式谈起了，上海超限战营销策划机构认为，家纺行业之所以出现在金矿上抱怨无金可淘的现象，关键在于整个家纺行业的经营模式、营销模式和战略规划出了问题。家纺市场商机巨大，企业成败的关键，不在于市场值不值得做，关键在于市场该怎么做的问题。
中国家纺行业的出路在商业模式创新：
众所周知，家纺行业在2005年以前，成功的秘诀就是扩大生产或外包生产、产品设计模仿抄袭、招商圈地、请明星做代言人打广告、开发商场专柜和专卖店，这五招，可谓是家纺企业制胜市场的五板斧。
然而，市场发展了，对手增多了，消费需求结构改变了，我们的绝大多数家纺企业，其经营的方式仍然是采用以上五招。这就必然造成了产品结构单一和同质化、品牌建设泛泛化、渠道同质化、赢利模式同质化、竞争手段粗放简单、企业创新乏力的结局。很多企业的营销和品牌建设，就象一拳头打在了棉花上，悄无声息。
在整个家纺行业处在快速增长时期，经营模式同质化的弊端还能暂时被行业高速成长所掩盖，一些企业依靠搭行业高速成长的顺风车也能够生存和发展；而一旦家纺行业进入缓慢增长时期，或者外部宏观环境生变，比如2008年金融危机的来临和房地产市场的低迷，经营模式雷同将显现出它的可怕后果，万人同挤独木桥的现象将再次上演，最后弄得全行业都哀鸿一片。其主要原因就是整个行业的经营同质化，特别是在低端产品上的同质化。
也就是说，到什么山头唱什么歌，我国家纺行业目前正从成长期步入发展期，家纺行业正处于一个竞争整合阶段，国内家纺产品企业的竞争也从产品价格的单一竞争进入以品牌、营销网络、服务、人才和管理以及企业规模等多方面的综合水平的竞争。
在这种市场阶段发生转变的情况下，家纺企业原来的经营模式和营销手段明显失效，大多数企业都面临着寻找新的突破口的现实困境。这，就是众多家纺企业在2008年出现集体亏损的根本原因。
时间到了2009年下半年，变化了的市场告诉我们，原来的五板斧不能再全盘照用了，我们需要在经营模式上进行转型和创新。只有转型和创新，才能找到未来的路。
更进一步地讲，随着家纺产业的高速发展，传统的广告轰炸、明星代言、价格战等普通的营销手法已越来越难引起客户的购买欲望。单纯的战术竞争，已很难解决企业日趋复杂的结构化系统化问题。那么，如何创新呢？
上海超限战营销策划机构的答案是，商业模式的创新。为什么呢？
我们知道，产品战略、品牌、研发、渠道，是决定家用纺织品生产企业在行业内竞争地位的四个关键因素。但是，这四个方面正是富安娜、罗莱、梦洁这些领先品牌花费十年之功才建立起来的，它们已经成为这些领先品牌抓住先发优势而构建的竞争壁垒和市场规则。富安娜们之所以强势，其竞争优势就来源于它们拥有的这些资源，这些资源之所以能够充分发挥作用，是以行业既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则正是富安娜们所倡导并竭力维护的。
行业规模越大、发展时间越久远、越景气，这些游戏规则就越是根深蒂固。对于大多数企业而言，获得竞争资格的关键就源于遵守这些游戏规则的能力。
普通家纺企业如果希望短时间内在这些方面，建立起甚至超越富安娜们花费十几年才构筑起的这些竞争壁垒，那是极端困难或者说是没有可能的。
普通家纺企业唯一的发展道路，是对行业既有的规则的打破。打破了这些规则，富安娜们所凭仗的已有资源优势就不复存在，这就为规则创新者的成功创造了可能，也为顾客带来特别的价值创造了可能。
这样的创新思路，就是商业模式创新的思路。战术性创新已经没有成功的可能，只有战略性创新，才有一线生机。
成功的商业模式有诸多特征，独特性和创新性是其中最重要的特征。在同一领域内，类似和雷同的商业模式最终会把企业带入竞争的红海。而只有持续不断的创新才可以不断寻找到经营的蓝海，而独特性决定了这块蓝海你能拥有的期间长短。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
要做国内市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。家纺市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。
那么，如何去寻找家纺行业价值链里利润最高的环节呢？又如何根据这些环节而进行商业模式创新呢？
商业模式创新，从价值链的薄弱环节找到突破口
根据价值链理论，我们知道，利润往往隐藏在价值链的薄弱环节。什么是价值链的薄弱环节呢？
如果企业提供的产品/服务对于直接客户（消费者或下游企业）来说，是复杂的、还不能满足直接客户需求时，那么，这一环节就是价值链的薄弱环节，利润区也是停留在这一块的；反过来说，如果企业提供的产品性能已经超出足够使用的程度时，产品所应用的技术也就足够成熟，这时，这个环节成为同质化环节，利润就会离开这里。
作为一家希望获得更高利润、从而创造全新的商业模式的家纺企业来讲，要完成这样的目标，就需要去强化家纺行业价值链的薄弱环节，改善那些阻碍你创造价值、而业绩较差的上下游企业，以独特的方式强化薄弱环节，使其与你的商业模式设计一致而成功。
笔者经过简单总结，归纳出家纺行业主要是床品家纺的产业链，它们是：
棉花原料→纤维制造→纺纱→坯布织造→设计（面料、花型、款式）→印染→绣花→加工→库存→品牌营销→物流→渠道→消费者。
在这样一条产业链中，上海超限战营销策划机构认为，价值链的薄弱环节主要集中在设计环节、印染环节、库存环节、品牌和渠道环节。
从上游来讲，棉花原料、化纤原料价格的波动对家纺行业有一定的影响，但是，由于近年中国棉花供求基本平衡，这个环节不成为薄弱环节。上游行业真正的薄弱环节主要集中在印染和面料设计环节。
印染的质量和技术含量直接限制其下游家用纺织品行业的最终产品质量和产品技术创新能力。印染行业正从过去的粗放型、劳动力密集型向高质量、创新、品牌、自动化方向发展，但印染行业集中度不高，没有形成占绝对优势的大型企业，这对家纺行业是一个制约因素，是一个薄弱环节。
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