一部制作绝对算不上精良，投入也非“大手笔”的国产动漫，却对中国动漫产业产生了深远的影响，用“划时代”来形容也不为过，这部影片就是现在尽人皆知的“喜羊羊与灰太狼”。2005年8月，《喜羊羊与灰太狼》的电视版正式推出，最高收视率17.3，成为各地电视台的动画片收视之冠。紧接着，喜羊羊获得“金鹰奖”、“金龙奖”、“白玉兰奖”等众多奖项。其后，其动画电影票房达到9000万元。
2010年，虎年贺岁档动画电影《喜羊羊与灰太狼2虎虎生威》以累计票房逾1.28亿元遥遥领先于其他动画电影的同时,也顺利成为今年首部票房破亿元的国产影片。
与此同时，我们看到另外一个中国原创动漫影片《虹猫蓝兔火凤凰》也在同期上映，而据相关媒体报道，其票房只有几百万元，在“喜羊羊”票房一路高歌“破亿”的时候，《虹猫蓝兔火凤凰》可以用惨淡来形容了。
宏梦公司联合出版方06年成功推出《虹猫蓝兔七侠传》动画的同名图书，累计销量达2000万册，08年又推出了第二部《虹猫仗剑走天涯》，但销售形势不容乐观，只有500万册。
虽然“虹猫蓝兔”的推出时间比“喜羊羊”晚了两年，但“喜羊羊”与“虹猫蓝兔”皆为国内明星级卡通形象，又同样是在电视动画基础上推出了动画电影,为何二者的票房差距如此之大？
有人说是因为“喜羊羊”有广泛的知名度和受众基础，漫域网总经理罗嘉认为：“虹猫蓝兔”的受众群不够广泛，多集中于湖南一地,甚至可说是长沙一地，它们在全国的影响力明显比不过“喜羊羊和灰太狼”。至于开发院线市场方面，“喜羊羊和灰太狼”五年磨一剑，玩具、食品、服装等衍生产品在全国遍地开花,这些也是虹猫蓝兔比不上的。
有人认为，“虹猫蓝兔”产品的推出系统性不够，不连续，而小朋友的注意力很容易在短期内发生变化，因此，造成了两部影片这样大的差距。还有人认为是营销和宣传方面的问题。
更有人说，虹猫蓝兔太“暴力和血腥”，儿童不宜，也造成家长不赞成自己的小孩子观看电影和购买图书，等等，各种观点和看法都有。
笔者觉得，这些方面肯定或多或少都有一些问题，但关键问题是什么？
产品本身的问题
“虹猫蓝兔”产品，只适合小孩子观看，年龄稍大的观众不感兴趣，而“喜羊羊”则是大小通吃。很多80后的女孩子和情侣都会对此津津乐道。
有人说,《喜羊羊与灰太狼》的红火不仅是商业化运作的成功，也是中国文化广受欢迎的结果,这一说法虽有夸张之嫌,但亦不乏有理之处。在日美动画产品长期占据国内市场的情况下,具有本土文化特征的《喜羊羊与灰太狼》让人为之一振,其风格幼稚但受到心态普遍童稚化的年轻人的青睐，内容卡通但紧贴当下生活实际和社会热点，可谓是低、俗得有点可爱。
而同样身为本土动漫形象的“虹猫蓝兔”,其形象及故事当然也不乏中国文化元素。但可惜的是，这些古代武侠“正义化身”的形象，在孩子们的心中已经没有了潮流、时尚的感觉，加上家长对其“暴力”、“血腥”的负面联想，其自身的缺憾显露无遗。

其实，“虹猫蓝兔”也很冤枉，说暴力，“喜羊羊”的剧情中也不乏暴力的场面，国外的动漫暴力场景也比比皆是，就算国内的以前的动画片如：西游记、葫芦娃也都“很暴力”，为什么家长就视而不见呢？值得在营销上进行深度的思考。
营销战略模式问题
首先想到一整套完整的战略模式无疑是有远见的表现，但往往计划没有变化快。宏梦计划在2009年上市，但其业绩的“惨淡”，专卖店关闭、销售额下滑，使得上市搁浅。现在回过头来看这个战略，是有点“事后诸葛亮”的味道，但分析一下也未尝不可，其实，“喜羊羊”跟“虹猫蓝兔”走的是完全不一样的两条路。
对比“喜羊羊”的成功，我们可以发现，“喜羊羊”是在做“水到渠成”的事情，而“虹猫蓝兔”是在做“拔苗助长”的事情。
“喜羊羊”注重根基、稳扎稳打的发展战略是主要因素。动漫公司的主要收入来源包括播映权、图书音像版权和衍生产品，衍生品是大头。那么，企业是不是就应该大力发展衍生品呢？喜羊羊创作方的答案是否定的。难道他们不想赚钱？当然不是。真正的原因是因为他们认识到各个业务收入中动漫内容版权收入、收视率是衍生产品收入的基石，衍生品要想卖得好，前提是动画片在目标受众中受欢迎。
当然不是说宏梦不知道这个道理，相信他们深知市场“规律”的，但在表面业绩辉煌的光环之下，高估了自己产品的“群众”基础。一味想以“产业化模式”制胜，发展衍生品，而相反却忽视内容的创作，这就是本末倒置，最终也将得不偿失。
产品运营问题
湖南宏梦卡通的一段失败经历就很发人深省。2006年10月，该公司推出的《虹猫蓝兔七侠传》获得巨大成功，仅仅四个月，光是图书码洋就销售了1.5亿元。动画片的热销让宏梦感觉到似乎可以通过衍生产品扩大收入了。于是，创始人团队从外部挖来了具有物美和华润万家零售经验的经理人担任CEO，大举发展直营零售店，销售衍生产品。2007年8月，宏梦在上海徐家汇的港汇广场建立“宏梦童趣生活”的第一家旗舰店。随后，陆续建设了数十家家直营店，还在上海成立产业公司，专门负责公司的产品营销。
宏梦为直营店开发了大量的玩具、童装等衍生产品，但由于销售受限，积压了大量的库存，影响了公司的现金流。结果30家直营店几乎全部亏损，原本打算2008年4季度纳斯达克上市的计划泡汤，外部经理人也最终离职。经历过挫折之后的宏梦被迫作出调整，而其中最首要的任务就是大幅提高原创卡通精品的制作。
而反观“喜羊羊”则要稳健的多。公司始终对于内容创作之外的业务高度自律，主要选择外部更为专业的合作伙伴来开展此类业务。动画电影只负责内容，而发行宣传都交给合作方上海文广、优扬传媒；图书与出版机构合作完成；衍生品只提供平面动画设计，合作伙伴出样后由原创动力审批。
通过这种经营模式，公司得以把精力放在最核心的内容创作上，同时又可以充分借助外力，减少自身的资金压力。这样自然就让喜羊羊成了一只“慢羊羊”，公司收入增长缓慢。不过，对比宏梦卡通高歌猛进带来的教训，我们还是不得不说，不急功近利，步步为营的稳健成长战略同样值得肯定。
这里再说一下笔者跟宏梦合作伙伴某出版社负责人的一次沟通，用以辅助说明在运营上，宏梦与其合作伙伴相对而言，在战略、战术的单调。负责人关于《虹猫蓝兔》新品上市跟笔者沟通了两个问题。
第一个问题是：终端商（新华书店或书城等）不进货怎么办？
第二个问题：一个产品在书店销售下滑时怎么办？怎么能够止住下滑，提升销量？
对于第一个问题：书店不进货，一定是销售信心受到了打击，主要是怕占用资金和挤压货架空间。就算你给他保证“销售不了”免费退货，人家也会嫌麻烦，而且占用上架的空间会挤压其他书籍的销售机会。
怎么办？
先要说明的是，如果是销售不了，任何地方都不进货，我们就不要在这里浪费时间了。一点基础也没有，或者产品一无是处想什么也没用。也就是说，这些书籍的销售还是有一定基础的，甚至以前销售很好，现在下滑很快罢了。
既然临近和周边都有销售，那么我们就可以利用“周边”进行销量提升和宣传“造势”，以影响不进货的书店。“榜样”的力量是无穷的，对先有销售的网点进行强有力的支持，而不是花大量时间和精力去“公关”不进货的网点。在现有的网点内部进行打包销售，人员推荐和终端的互动活动；外围进行路演，买赠、礼品奖励，增强与消费者的互动，吸引关注。
如果从销量和势头上形成了亮点，我想，不进货的网点也会被场面所吸引，主动来谈合作，毕竟谁也不会跟钱过不去的。
第二个问题，怎么止住下滑？如果一个产品销售下滑了，降价是很多人考虑的第一选择，而实际情况令人失望，因为一个产品在销售势头上没有了，降价改变不了任何问题。最好的办法是一定不是降价销售。那么最好的办法或最优的选择是什么？
我们要进行问题的分析，才能找到答案。也就是为什么会造成这种情况，真层次的原因是什么呢？经过交流和分析，我们发现，主要原因是销售遇到了阻力：其一是家长认为书籍含有暴力成分，不利于孩子的健康；其二是推出的书籍太多，已经形成不了激励。
所以急需要清除这两个障碍。在现场的店内宣传上安排书籍的核心解释，并突出在核心宣传区域；在店外的互动上，和媒体软文上，不断强化、提升智慧和勇敢的精神。
当然，在运营上仅仅只注重销量，而宏梦卡通在战略上不改变的话，作为宏梦的合作伙伴也将有劲使不上。