筱焕超由于家庭姐妹较多，生活艰难，小学毕业后就去学手艺。但他很快放弃了当时月收入上百元的理发工作，因为觉得时间不属于自己，心里着急，而进入月薪二十几元的乡供销社。直到连续三年获全县供销系统包装大赛冠军后调入城区供销社，凭自己的技能、敬业、勤奋，慢慢赢得了领导和同事的信赖与支持，从营业员到商店负责人。

1998年底，筱焕超受命创办慈客隆超市。500万注册资本，实际到位200万左右，但他开出了面积2300平方米的第一家直营店。那是一个乍寒还暖的秋天，光一套海尔冷藏设备就要100万，更何况还有开店所需的大量商品和货架等设施。但随后的事情像奇迹一样发生了。开业前供应商纷纷送货上门，并表示售出后再结货款，冲的就是他二十多年的卓越信誉。直到现在，筱焕超仍为此感慨不已。

2005年下半年，筱焕超审时度势、激流勇退，毅然以2.8亿的作价把企业卖给了华润。“短短几年间，慈客隆从小到大、从弱到强，通过稳健发展，已成为区域零售老大，但随着消费需求提升、环境改变，市场竞争也日趋激烈。企业必须投入大量资金，加速网点拓展、改善基础设施、提升购物环境来确保规模效益，随之也会对资金链维护带来很大风险。如果单靠自身积累，肯定会导致发展缓慢，规模竞争优势不断丧失。这既对不起公司，也对不起长期跟随我的广大员工。”眼观全局、心牵事业、情系员工，商人筱焕超的善良和关怀出人意料，儒者筱焕超的形象入木三分。

海鼎信息股份公司董事长丁玉章讲，筱焕超是一位十分平和、言语不多、为人真诚、关心员工、做事负责的企业主，供应商都说和他做生意很放心，诚信是他的美誉。

很多员工这么评价他们的董事长：他是一位君子，虚怀若谷、为人宽厚；他是一位长者，跟随他心里踏实；他是一位奇才，随时迸发出智慧的火花。

在慈溪当地，很多人都很敬重筱焕超。无论目前是否还在经商，也无论资产已有多大，都说自己是他的徒弟。筱焕超苦笑道，“有好有坏，怕的是一些品质不好的人在外面影响我的声誉，好的地方是受到他们的尊重。但实际上真正有过拜师仪式的徒弟只有一个。”

目前慈客隆在日常经营管理中，仍始终坚持着筱焕超倡导的以“商家、消费者、供应商”为核心的“三赢原则”，以及由此衍生出来的以“消费者、供应商、员工”为对象的“三个善待”。

一年一度在杨梅节举办的“经营发展研讨会”，是慈客隆出资邀请国内外重点供应商免费相聚的盛会，“我是让他们来骂我们的”，筱焕超说。

跨入豪门

从开始创办后的几年间，慈客隆逐步成长为慈溪、宁波乃至浙江最大的连锁超市之一，经营业绩连续八年跻身全国连锁加盟业百强行列，连续多年进入全国连锁超市业50强。在连锁统一化管理、信息电子化建设，以及“万村千乡市场工程”等方面的成熟做法和成功实践，均在国内同行业中处于相对领先地位。

“面临资金积累缓慢、经营资源相对不足及跨国巨头步步紧逼等压力。”筱焕超决定寻求合作。几经多方接触、谈判和比较，2005年9月20日，慈客隆以2.8亿的价格将100%股权转让给华润，至此跨入“华润豪门”。

1998年，全国各地的超市名称中附带“客隆”两字的企业数不胜数，京客隆、闽克隆、广克隆、天克隆、亿客隆、常客隆等，动物学界的克隆技术又方兴未艾，以致许多人误以为超市业态也可以像动物克隆一样可以复制。慈客隆的取名被赋予了更多内涵，对筱焕超来说，“慈客隆”更应该理解为“通过善待客户（顾客和供应商）来实现生意兴隆”。

现在的慈客隆姓华润。筱焕超表示，加入华润以来，企业经营得到了提升，管理得到了改善，发展得到了加速，自己很欣慰。迄今为止，他还为自己当时的决定感到自豪，虽然捏了一把汗，好在成绩有目共睹。华润慈客隆2006年商品销售13.86亿，而净利润更达3700万元。

并购前后，员工的状态发生了什么变化？筱焕超说得十分诚恳，“如果这个企业做好了，员工不在你的企业，跑出去了也吃香；但如果企业败下来，他到另外企业后的身价是会降的。在华润慈客隆，员工劳动强度和薪酬待遇都严格遵照国家与地方的法律法规，许多方面比规定做得还好。”

华润没有派空降兵到慈客隆担任高管，但大企业对子公司的监控机制却异常强劲。“资本的力量，”筱焕超笑称，“合并前所有的工作都是我说了算，我不用向谁汇报。现在要做预算，要等批复，以往的工作习惯与现在的规矩多少会有些抵触。说实话以前效率更高，报告上来只需要半天时间就可以解决，现在可能要等半个月才有答复。最厉害的是财务管理，每月各种各样的报表管到你废纸板箱的收入去向，财务运作实行收支两条线。”

对此，筱焕超不是没有担忧过，甚至也怀疑过，但他很快就觉得，既然已经决定了——改变原有格局便是一种必然趋势，最好的办法就是尽快地了解对方的管理模式，怎样和谐对接。他这样告诉自己的员工。

华润万家是一家值得尊敬的中央级大企，它有实力雄厚、资本运作规范的一面，也不缺乏因地制宜的体恤和耐心，它给了慈客隆学习的时间。比如财务系统，华润慈客隆在06年整整学了一年，效果显著，现在两套完全不同的财务系统已经全部接轨，所有操作全部按照华润万家的方式。隐形磨合的是制度、流程及人员的观念与意识。

“等到协议满三年，他们认为我可以干，我如干得高兴，那就继续干。”对消费者要诚实、对供应商要诚信、对员工要诚恳，做人要实实在在，做事要踏踏实实。“目前好多连锁超市的管理者喜欢玩数字游戏。比方说开业当天的销售额，把前几天试营业时卖掉的也算上，卖不掉的也算上，以后慢慢消化。从数据上当天营业额可能很乐观，但都是人为刻意操作的，并不是正常的自然销售，过几天就会一落千丈。”如果筱焕超生在武侠世界，他该是位嫉恶如仇的侠士吧？

老板后传

从老板过渡到管理者，无论对谁来说都并不轻松，从心态来讲。

筱焕超认为，一个真正的老板刚刚起步的时候当然必须要创造、积累财富，但到了一定的阶段，企业的重心就要转移到员工身上，因为财富是靠全体员工创造的。

知足常乐。他强调自己在2005年9月企业合并前后对待工作的态度是一视同仁的，尽他自己的能力，在工作中不断沟通。“角色转变的压力不少，其中很关键的一个就是中国人习以为常的宁做鸡头不做凤尾的传统思维。但我想着企业，企业能够正常发展就好，至少也是我在管，总有人承认，也有人不承认——但这不是我现在去想的东西，我如果现在还想着所有的效益都是别人的，那就不对劲了。”

筱焕超现在每天看一些报表，查看邮件、信息，然后分析、指导。“从计划经济到市场经济，从市场经济到当前的体验经济，其实我平时一直非常关注零售业及社会的发展。”

05年前比较喜欢游山玩水，这两年的业余时间在家居多，逗孙子玩，有空看些商业、零售、市场分析报告类的书籍报刊。

他很羡慕李嘉诚这样的大企业家，崇敬之情溢于言表，“这种大集团的老板，他除了有能力还要会说话，个性还要是外向型的。我就不行了，我说得少，我在华润万家的子公司中可能是效益最好的。但个别政府领导却认为我不够热情，我从来不会拍领导的马屁。”

店长要加快思维调整

慈客隆历年的人员流动率在3%左右，难得一见的稳定。

在2007年度的华润万家浙东区营运交流会上，筱焕超这样对他的店长们说：

“在销售日趋增长的今天，门店经营绩效却在逐步下滑。其中一个重要原因，在于现在一些企业在同质化竞争中把自身拖入价格战漩涡当中，以至于单店业绩不断负增长，毛利空间越来越小。但当前消费者已并非完全将价格作为最敏感的购物要素。合适的门店业态会满足消费者需求，适销对路的商品以及行之有效的促销活动也能刺激消费者购买欲望。”

“从商业发展史的层面上讲，我们已经走过了计划经济、市场经济和服务经济，到目前已经步入体验经济。何为体验经济呢？就是指以商品为道具，能创造令消费者在消费过程中提升激情或惊奇，在日常工作与生活中产生令人难以忘怀的记忆的经济。目前市场竞争越来越激烈、越来越残酷，政府管理越来越规范，消费者要求越来越高，社会舆论和媒体监督越来越多，造成企业在经营成本和社会形象方面的压力越来越大。

这就要求我们：转变观念，关注社会，了解市场趋势，摸清当地消费要求。关注细节，务实经营，避免重数据轻效益、急功近利。要充分了解消费者心理，特别是当地消费习性、竞争对手以及三产发展情况。十年前我们经营的是商品，五年前是服务，现在是企业，其核心就是文化建设，它是企业的创造力和创新力。我们要开有质量的门店，门店要有自己特色。核心是内部管理，要加强商品、质量、陈列、购物环境、服务意识等多方面的管理。”

“策划要用智慧演绎、新闻要用事件表达、视觉要用色彩突出。在经营主体已经明确的前提下，如何做好销售力、视觉力、传播力、创新力、亲近力，是每位店长时时需要关注的细节问题。要在观察、走访、了解、分析市场的基础上，及时做好营运调整。重点是：运用卖场布局和商品陈列的技巧，牢牢锁住顾客脚步。运用数据分析，确定商品配置比例。通过市场调查、顾客访问、竞争对手分析，实施错位经营，使消费者在选择过程中有比较清晰的概念和影响。”

“零售业是一个不断创新、变革、更新和替代的行业。过去以连锁替代传统业态，如今替代者也面临被替代的危险。过去的经验正在失灵。过去的模式出现了危险的信号。替代性竞争、同业竞争以及跨业态竞争已经粘连在一起。连锁营销的模式正在向店头战、阵地战演变。差异化与细节化才是超市连锁的最高境界。在营运中能真正体现个性化和人情化服务的核心，应来自所有管理者的敬业、专业的思想品格和永不满足的情操。”

“从当前形势看，市场竞争程度已经越来越激烈，我们应从过去的经济学逐步转为消费心理学和管理心理学。零售业是一个不断创新、变革、更新、替代的一个行业，只有经济学和心理学两者融会贯通，才能产生优势。而创造优势的真正核心是科学规范的管理手段。”