“当年温总理在中央办公厅，主持过中关村企业的调研，报告开篇说，中关村一条街，企业180家，剩下不多了，有点名气就是联想、时代科技还有亚都。”和柳传志属于同辈人的何鲁敏说起历史。今年6月，柳传志邀集何鲁敏这拨曾经的街坊老哥们，聊起过联想的出路，当时给何鲁敏的感觉是，“联想PC这条路好像也走不下去了。”

何鲁敏现在不用像柳传志这么操心，基本已经退居二线，亚都室内环保的日常运营交给了总裁文辉打理，自己钟情于研发。他的名片，“首席科学家”的头衔排在“董事长”前面。曾担任过清华经管学院客座教授的何鲁敏说，他不太喜欢经管学院培养的MBA，平时老打击学院是“验尸房”，总是拿企业看什么毛病，却未必能治活，不过，文辉偏偏就是清华MBA，他当年带的学生。

经营企业，文辉比何鲁敏更为有点学院派。何鲁敏将企业经营分成“经”与“管”，“管”偏重于守成，防止价值漏损。他曾说自己很浪漫、很有激情，不喜欢做管理。而“经”被何鲁敏定义为开疆扩土，价值创造，这才是他兴奋的所在。而文辉则提炼了自己规整的“价值四要素论”——研发创造价值，营销实现价值，供应链传递价值，财务、人事等保持价值。而无论“经”与“管”，激情还是严谨，奔向而立之年的亚都，正在努力寻找一个平衡，思考“中庸”之道。

拨乱反正

1987年1月，当何鲁敏推开钟楼下一间仓库的大门时，有点冷清，他曾回忆道：“没有鲜花，没有鞭炮，也并非良辰吉日”，当时公司的名字叫“亚都研究所”，何鲁敏的职衔是“所长”，业务构成有点“事业部制”的意思：空调专业科班出身的何鲁敏领衔加湿器部门，其他还有塑料门窗、建筑五金、外墙涂料三个事业部，当年取得营业收入50万元，利润16万元，算是有个不错的开头。

22年后，亚都室内环保合并收入5亿人民币，毛利率50%，4000万元净利润。相比较联想控股百亿级的收入规模，何鲁敏戏说人家是大树，自己是“盆景”。事实上，何鲁敏也曾经梦想成为大树，亚都有过“狂飙突进”的浪漫岁月。

1992~1997，亚都践行了五年的多元化道路，在珠宝、期货、地产、服装、饭馆、保健品等多个领域扩展，每项领域投资都在数百万，主要来自加湿器部门的利润贡献以及贷款，何鲁敏后来曾痛心疾首，“看不住这些业务，平时都觉得赢利，最后想收回来的时候，一清盘，发现每个子公司都亏损几千万。”

多元化的总清算发生在1998年。此前，亚都获得了上市的1个名额，为冲击上市需要的规模，亚都投资2000多万建设了空调生产线，增加的六七千万的销售收入，以一两千万的净亏损为代价，“整机销售价差不多只是人家压缩机的价格，只是占据了地域的渠道优势，走出北京根本活不了。”文辉评论说。

后来，上市夭折，本想拿到的钱没有拿到，又遭遇亚洲金融危机的天灾，银行信贷收紧，债务地雷一触即发，高峰期亚都遭遇了债权人100多宗官司。现金流最紧张的时候，需要一两百万发工资，账上却只有几百块。何鲁敏曾被法院执行厅带走，保释之后，他办公桌上多了个小包，内有毛巾、牙膏、牙刷，“时刻准备着”。除了研发团队基本完整，创世骨干元老们基本出走殆尽。

留还是走？这是文辉需要考虑的问题，出身内蒙的他，觉得此时走不够仗义。1997年，清华MBA毕业后，何鲁敏就直接任命他为亚都主管销售的副总，算是有知遇之恩。当时，公司人心惶惶，文辉提出“职业化改造”，有点号召“自家各扫门前雪”的味道——管好自己工作，自己干好，就有奖金，别管公司和别人；只管今天，别管明天，只要今天干好，不要担心明天。以此，成功稳定了中层骨干队伍，阻断了风险的蔓延。

如今，1998年已被亚都视作二次创业的开元之年，可以类比1978年之于中国，浪漫在褪色，而理性在回归。“我是有点历史唯物主义的，90年代的多元化，感觉就像中国经历‘文革’，没有那一道坎，后来走得未必就能这么顺。”文辉说。经此一劫，稳健成了亚都的主旋律，树立两条不可逾越的红线，一是专业化，一是现金流。

所谓“专业化”，就是将IAQ(室内空气品质)领域列为亚都的核心业务范围，基础资源全部配置于此。危难岁月，亚都清算了所有其他副业，文辉还曾从上海专程飞回北京，劝说何鲁敏迅速放弃空调部门止损——同时意味公司主营收入减半，只保留了挣钱的加湿器部门。此后，净化器、冷风扇、除湿机这些产品线，都没有逾越IAQ这个范畴。甚至室内环保的母公司“亚都股份”，核心业务也是围绕工业新风、净化设备等领域，轻易不外跨一步。

二是高度重视现金流，销售模式是代销转为经销，文辉说，“以前代理商先拿货后借款，这钱很难要，坏账最高的时候到了20%，现在一定要先打款才发货，产品毛利高，我们以让利做回报”。即便是飞利浦这样的采购商，发货前，同样需要先开信用证。2008年四季度，国美黄光裕案发，国美不能提前打款，亚都宁可牺牲旺季销售，也要拒绝向国美供货。现在亚都3个亿的负债中，其中大量就是预付款。

吃“鱼头”的艺术

何鲁敏说， 中关村有个“吃鱼”理论，“你去看，很多家电新品首先都出在北京，比如牡丹牌彩电，雪花牌冰箱，但最终产业化，形成规模的，最后都在南方。就像一条鱼，北京企业只能吃鱼头，尽可能带点身子，南方企业擅长吃鱼身和鱼尾。”其比喻要义是指，北京企业长于研发，优势在新品上获利，而长三角与珠三角企业更擅长制造，成熟产品包打天下。

在何鲁敏看来，京城的一方水土决定亚都只能研发制胜，去吃鱼头。“北京周围协作体系差，供应链长，配套成本高，比如南方温暖，冬天不用暖气，墙也不厚，成本自然偏低”，京城的优势在于科研院所资源丰富，“专家们宁可骑自行车30分钟来去亚都，也不愿打两小时飞的去深圳。”

事实上，亚都甚至不敢借助其他企业的制造优势，轻易尝试外包，而他们差点吃了大亏。去年，亚都出口了一批加湿器去美国，核心器件自己生产，只是有阻燃要求的外壳委托给其他厂商，非常偶然的机会，亚都派驻的质检员喜欢抽烟，觉得既然是阻燃的，点了根烟试了一试，结果产品一点就着，先期到岸的货物赶紧召回。“外包是门技术活，质检程序里没有这种破坏性测试，你拿料单也看不出来。”何鲁敏说。

制造没优势，亚都的策略就是充当技术领导者，以研发速度对抗成熟产品向下走的价格曲线。以加湿器为例，何鲁敏说，亚都“超声波加湿器”占有率是六成以上，其能“吃鱼头”的秘诀在于，核心部件换能器的材质是精密陶瓷，不容易预测寿命，他们却有技术自动涮选，所以，亚都产品的使用时间就比较长，“一旦对手也过了这关，那产品就到鱼身子阶段了”；而他们新的“鱼头”是净化型加湿器，因为加湿的水质本身并不好，需要净化才不会影响空气质量，这类加湿器的占有率亚都超过八成。

仅仅除甲醛的净化器，亚都研发就已历经3代，第一代需要每天加水；第二代三个月换一次液体；现在则是“干法”除甲醛，用户不需要定期维护，而且售价比第二代降低了一半。

专注地奉行技术领先策略，亚都品牌一直在IAQ领域保持着绝对的领先，加湿器领域占据着超过60%的市场份额，净化器领域也是市场领导者。然而，稳固的市场背后，却是欠稳固的财务基础。

在中国，IAQ领域仍属于狭窄的利基市场，整体市场容量约在10亿元左右，每年约4000万的研发费用不能在更大的规模基数上摊薄，尽管毛利高达50%，但是净利润率也不过10%左右，该指标与成本领先的企业是相近的。无疑，同样的净利润率，亚都承担了更高的研发风险。该风险至少包括三方面：研发本身、研发产业化的成本以及竞争对手复制的速度。

而亚都在研发领域确实有过失误。数年前，何鲁敏曾经率领团队，开发了一套主攻B2B业务的新风系统，可以保持冷暖气在换气的过程中，回收能量。“我国40%的能耗在建筑，建筑能耗40%用于制冷或制暖，而其中又有40%在新风损失。”何鲁敏说，长期看，新风系统节省的费用可以抵消成本，但是工程前期，谁都不想增加项目固定支出。2006年，新风系统的项目宣告商业化失败，从研发到市场推广确认亏损6000万，这笔损失直接影响了此后两年的财务表现。

“凡是创新都是未知，都不能预测后果。”作为科学家的何鲁敏可以很坦然，不过银行与投资人不满意——此前，亚都室内环保已从SIG、KB等投资机构融资1亿多人民币，出让了42%的股权，而文辉则需要接受这种压力。

2007年，文辉采纳了飞利浦的经验，强化了产品经理制。产品经理横跨产品与市场两个环节，产品从定位、设计研发，到上市、推广营销，全是产品经理负责，避免出现市场不需要的或者高成本的产品研发出来。“加湿器、净化器等产品线上，我们会把研发和推广费用放在产品经理一个人上一起核算，由他进行成本核算，究竟用于新产品开发还是进行商业推广。”

文辉说，这种体制解决了研发与销售两者间微妙的费用关系。“最近两年来，产品成功率几乎是百分之百，不像过去，往往只成功一半。”不过，他也承认，“现在研发人员都在围绕这项改革进行转型，这个过程有些痛苦，包括何总。”

事实上，研发依然满怀热情的何鲁敏已明显多了更多冷静，当被问及，“如果有一项创新型研发计划，耗资1亿(室内环保现在净资产约为2亿)，成功概率50%，如果成功可以让公司规模上一个数量级，你干不干？”何鲁敏笑着摇了摇头；问他文辉会不会，“呵呵，他应该比我更保守。”

MBA的均衡策

亚都曾有自己的亚都大厦，后来还债变卖了。现在，文辉与公司主要行政机构，在上地一处科技园区办公，而何鲁敏的办公室大概一公里外，由于办公地是“住宅改商用”，条件要简陋一些，何鲁敏当天穿着黑色的短袖，一副家居的打扮。这种场地的安排，似乎是一种象征，即对于亚都而言，公司站在前台的是2006年任职总裁的文辉。何鲁敏说，文辉的权力很大，一个CEO应该具有的权力他都有，而文辉则说，何总很大度，愿意放权。

理论上，亚都的商业价值还远未发掘出来，文辉需要承担未来发展的责任。“在美国，加湿器和净化器一年的销售数量都是千万台的规模，在中国，加湿器的市场量级是百万台，净化器只有几十万台。”文辉说。IAQ领域是一个GDP引领的行业，文辉相信，富裕起来的中国中产阶级，除了要求更安全的食品、水甚至是牛奶之外，他们正慢慢习惯为不怎么能看到的空气买单。现在加湿器是亚都主要的“现金牛”，而净化器则是“明星产业”，相比较而言，净化器单价更高，地域与季节性的局限小，更重要的是，在中国似乎有特别的发展机遇。

文辉将全球净化器市场分成了“三个世界”：一类欧美市场，主要除烟尘，吸附功能就可以；一类日本市场，用于除菌与除花粉，空气高标准要求；一类是中国为代表的市场，有害气体非常多，要求除化学污染，最具挑战性。“我们主攻化学污染和除菌，除菌技术其实更容易解决，最难的是在分子级上解决化学污染问题，不同气体需要针对处理，比如苯分子比较稳定，更多是物理方法，甲醛之类可以化学处理，都需要针对的研究。”可以说，中国空气质量需要亚都这样本土化的解决方案供应商，或者直白一点，外国品牌缺少应对这样糟糕空气的有效经验。

由于规模基数比较小，尽管一直保持着20-30%的年均复合增长，亚都现在仍只能说是中小企业。事实上，文辉现在也很满意这种增长的速度，“稳健”已成为亚都运营的核心理念之一，不过，他还是希望，能够尽快放大亚都的规模，毕竟，企业品牌推广、渠道铺设以及研发的费用都在水涨船高，有限的财务能力最终还是会成为发展的掣肘，更何况，还有美的这样财大气粗的综合类品牌尾随在后。

然而，亚都获取外部财务资源的能力也许是有限的。何鲁敏抱怨，债权融资方面，银行对于亚都这类规模的企业，支持非常有限，而股权融资方面，由于没有迅速成长为另一个“九阳豆浆”，投资人的脸色也不太好看。对于现在炒得很热的创业板，何鲁敏说有兴趣，会关注，但是坚持“资本市场后的许多个0，还是取决于能不能做好前面那个1”。

在内涵式增长方面，亚都还曾经尝试过“空气租赁”商业模式创新，就是亚都作为出租方，在一定时期内，把空气净化设备租借给承租人使用，承租人按双方约定付给费用。亚都部分高管曾经对此给予厚望，但是，现在租金年收入不过四五百万，中国人总体还是不习惯租赁这种方式，更何况，租赁业务本身需要成熟的金融技术支撑。

在有限的资源最大化方面，文辉现在选择的是中规中矩的内涵增长。在产品线方面，除了之前净化器、除湿器之外，他今年主推了空调扇，以实现夏冬两季的销售平衡，也帮助经销商实现季节平衡，提高其资金周转率。“我们净化水、空气的技术还融合了进去，风可以做的更加凉爽，在北京做到第二，全国做到前五名，走的中高端路线，毕竟成本不是我们优势。”

在销售方面，亚都今年在南方地区设立了销售大区，希望进一步扩大渠道网络，扩大品牌知名度，将亚都的影响力扩展至南方。目前，长江以北的地区仍然占据亚都销售收入的七成，文辉希望，未来这个比例可以倒过来。

当然，这些举措并不足以迅速催肥，不过亚都似乎并不特别着急，何鲁敏甚至公开表示，“长大就长大，长不大也无所谓”。冒进已经不再是这家“小而美”公司的选项。当问及文辉如何看待掌舵亚都的成绩时，他认为自身最大的成就是“让公司资源匹配更合理了，技术与市场接轨，钱都花在了最需要的地方”。有意思的是，他觉得这得益于MBA的教育，“利用MBA学习的所得，综合管理、均衡发展。”

当然，亚都仍然不乏爆发式增长的机会，比如2003年的SARS以及最近的“甲型流感”，亚都的销售业绩都会有明显提升。或许有朝一日，亚都果真能成为第二个九阳豆浆？只是当下而言，这家企业不冒进，不激情，更多的是积蓄与等待。